La managerializzazione e la professionalizzazione delle imprese familiari

Il presente contributo ha evidenziato che nelle imprese familiari non è sufficiente adottare una gestione basata esclusivamente sull’imprenditorialità e sugli strumenti informali, ma è necessario implementare meccanismi manageriali e coinvolgere manager professionisti, soprattutto quando, da un lato, prevalgono i punti di debolezza, a causa dell’influenza negativa delle dinamiche familiari sull’azienda, dall’altro lato, l’azienda diventa complessa dal punto di vista strategico e organizzativo e intraprende percorsi di crescita e sviluppo. La presenza, tuttavia, di punti di forza tipici delle imprese familiari, che derivano da valori e relazioni familiari armoniosi, fondati sull’altruismo e su una visione di lungo periodo, favorisce l’adozione di strumenti di controllo sociale e di clan, limitando la necessità di strumenti manageriali formali, anche in grandi imprese complesse. Questo spiega la capacità di molte imprese familiari, apparentemente poco manageriali, di competere con successo con imprese non familiari molto più strutturate e formalizzate. Non esiste, poi, un’unica modalità di managerializzazione e professionalizzazione in quanto, come suggerisce la teoria della contingenza, l’eterogeneità dell’universo delle imprese familiari richiede di adottare un insieme di strumenti differenti, coerenti con lo specifico contesto e caratterizzati da una combinazione di diversi meccanismi, sia formali, che informali. Infine, le imprese familiari sono organizzazioni più complesse rispetto alle imprese non familiari, a causa della presenza e del ruolo della famiglia. Questo richiede, anche quando ci si occupa di problematiche dell’azienda, di considerare sempre il contesto della famiglia. Le determinanti della managerializzazione e della professionalizzazione non sono quindi solamente le classiche variabili proposte dalla letteratura, quali la complessità dell’azienda e del contesto esterno, ma anche le caratteristiche della famiglia. A sua volta, la famiglia può ricorrere a strumenti tipicamente aziendali, quali i sistemi di valutazione delle performance o la pianificazione strategica, per gestire alcune sue criticità, come il passaggio generazionale o possibili comportamenti opportunistici dei famigliari coinvolti in ruoli manageriali.