La managerializzazione e la professionalizzazione delle imprese familiari

LUCREZIA SONGINI

La managerializzazione e la professionalizzazione delle imprese familiari

Translated title of the contribution: [Machine translation] The managerialization and professionalization of family businesses

LUCREZIA SONGINI

Department of Sustainable Development and Ecological Transition

Research output: Chapter in Book/Report/Conference proceeding › Chapter › peer-review

Abstract

[Machine translation] This contribution has highlighted that in family businesses it is not enough to adopt management based exclusively on entrepreneurship and informal tools, but it is necessary to implement managerial mechanisms and involve professional managers, especially when, on the one hand, weaknesses prevail, due to the negative influence of family dynamics on the company, on the other hand, the company becomes complex from a strategic and organizational point of view and undertakes paths of growth and development., The presence, however, of strengths typical of family businesses, which derive from harmonious family values and relationships, based on altruism and a long-term vision, favors the adoption of tools of social and clan control, limiting the need for formal managerial tools, even in large complex companies. This explains the ability of many family businesses, apparently not very managerial, to compete successfully with non-family businesses that are much more structured and formalized., Then, there is no single mode of managerialization and professionalization because, as the contingency theory suggests, the heterogeneity of the universe of family businesses requires the adoption of a set of different tools, consistent with the specific context and characterized by a combination of different mechanisms, both formal and informal., Finally, family businesses are more complex organizations than non-family businesses, due to the presence and role of the family. This requires, even when dealing with company issues, to always consider the context of the family. The determinants of managerialization and professionalization are therefore not only the classic variables proposed by literature, such as the complexity of the company and the external context, but also the characteristics of the family. In turn, the family can use typical business tools, such as performance evaluation systems or strategic planning, to manage some of its critical issues, such as the generational transition or possible opportunistic behavior of family members involved in managerial roles.

Translated title of the contribution	[Machine translation] The managerialization and professionalization of family businesses
Original language	Italian
Title of host publication	Contaminazioni. Omaggio scientifico e affettivo a Gian Carlo Avanzi
Publisher	Edizioni dell’Orso
Pages	159-170
Number of pages	12
ISBN (Print)	978-88-3613-497-7
Publication status	Published - 2024

Keywords

managerializzazione
professionalizzazione
imprese familiari

UN SDGs

This output contributes to the following UN Sustainable Development Goals (SDGs)

Access to Document

https://hdl.handle.net/11579/200542

Cite this

@inbook{23283fd1377744e78da31041d990fe38,

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abstract = "Il presente contributo ha evidenziato che nelle imprese familiari non {\`e} sufficiente adottare una gestione basata esclusivamente sull{\textquoteright}imprenditorialit{\`a} e sugli strumenti informali, ma {\`e} necessario implementare meccanismi manageriali e coinvolgere manager professionisti, soprattutto quando, da un lato, prevalgono i punti di debolezza, a causa dell{\textquoteright}influenza negativa delle dinamiche familiari sull{\textquoteright}azienda, dall{\textquoteright}altro lato, l{\textquoteright}azienda diventa complessa dal punto di vista strategico e organizzativo e intraprende percorsi di crescita e sviluppo. La presenza, tuttavia, di punti di forza tipici delle imprese familiari, che derivano da valori e relazioni familiari armoniosi, fondati sull{\textquoteright}altruismo e su una visione di lungo periodo, favorisce l{\textquoteright}adozione di strumenti di controllo sociale e di clan, limitando la necessit{\`a} di strumenti manageriali formali, anche in grandi imprese complesse. Questo spiega la capacit{\`a} di molte imprese familiari, apparentemente poco manageriali, di competere con successo con imprese non familiari molto pi{\`u} strutturate e formalizzate. Non esiste, poi, un{\textquoteright}unica modalit{\`a} di managerializzazione e professionalizzazione in quanto, come suggerisce la teoria della contingenza, l{\textquoteright}eterogeneit{\`a} dell{\textquoteright}universo delle imprese familiari richiede di adottare un insieme di strumenti differenti, coerenti con lo specifico contesto e caratterizzati da una combinazione di diversi meccanismi, sia formali, che informali. Infine, le imprese familiari sono organizzazioni pi{\`u} complesse rispetto alle imprese non familiari, a causa della presenza e del ruolo della famiglia. Questo richiede, anche quando ci si occupa di problematiche dell{\textquoteright}azienda, di considerare sempre il contesto della famiglia. Le determinanti della managerializzazione e della professionalizzazione non sono quindi solamente le classiche variabili proposte dalla letteratura, quali la complessit{\`a} dell{\textquoteright}azienda e del contesto esterno, ma anche le caratteristiche della famiglia. A sua volta, la famiglia pu{\`o} ricorrere a strumenti tipicamente aziendali, quali i sistemi di valutazione delle performance o la pianificazione strategica, per gestire alcune sue criticit{\`a}, come il passaggio generazionale o possibili comportamenti opportunistici dei famigliari coinvolti in ruoli manageriali.",

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TY - CHAP

T1 - La managerializzazione e la professionalizzazione delle imprese familiari

AU - SONGINI, LUCREZIA

PY - 2024

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N2 - Il presente contributo ha evidenziato che nelle imprese familiari non è sufficiente adottare una gestione basata esclusivamente sull’imprenditorialità e sugli strumenti informali, ma è necessario implementare meccanismi manageriali e coinvolgere manager professionisti, soprattutto quando, da un lato, prevalgono i punti di debolezza, a causa dell’influenza negativa delle dinamiche familiari sull’azienda, dall’altro lato, l’azienda diventa complessa dal punto di vista strategico e organizzativo e intraprende percorsi di crescita e sviluppo. La presenza, tuttavia, di punti di forza tipici delle imprese familiari, che derivano da valori e relazioni familiari armoniosi, fondati sull’altruismo e su una visione di lungo periodo, favorisce l’adozione di strumenti di controllo sociale e di clan, limitando la necessità di strumenti manageriali formali, anche in grandi imprese complesse. Questo spiega la capacità di molte imprese familiari, apparentemente poco manageriali, di competere con successo con imprese non familiari molto più strutturate e formalizzate. Non esiste, poi, un’unica modalità di managerializzazione e professionalizzazione in quanto, come suggerisce la teoria della contingenza, l’eterogeneità dell’universo delle imprese familiari richiede di adottare un insieme di strumenti differenti, coerenti con lo specifico contesto e caratterizzati da una combinazione di diversi meccanismi, sia formali, che informali. Infine, le imprese familiari sono organizzazioni più complesse rispetto alle imprese non familiari, a causa della presenza e del ruolo della famiglia. Questo richiede, anche quando ci si occupa di problematiche dell’azienda, di considerare sempre il contesto della famiglia. Le determinanti della managerializzazione e della professionalizzazione non sono quindi solamente le classiche variabili proposte dalla letteratura, quali la complessità dell’azienda e del contesto esterno, ma anche le caratteristiche della famiglia. A sua volta, la famiglia può ricorrere a strumenti tipicamente aziendali, quali i sistemi di valutazione delle performance o la pianificazione strategica, per gestire alcune sue criticità, come il passaggio generazionale o possibili comportamenti opportunistici dei famigliari coinvolti in ruoli manageriali.

AB - Il presente contributo ha evidenziato che nelle imprese familiari non è sufficiente adottare una gestione basata esclusivamente sull’imprenditorialità e sugli strumenti informali, ma è necessario implementare meccanismi manageriali e coinvolgere manager professionisti, soprattutto quando, da un lato, prevalgono i punti di debolezza, a causa dell’influenza negativa delle dinamiche familiari sull’azienda, dall’altro lato, l’azienda diventa complessa dal punto di vista strategico e organizzativo e intraprende percorsi di crescita e sviluppo. La presenza, tuttavia, di punti di forza tipici delle imprese familiari, che derivano da valori e relazioni familiari armoniosi, fondati sull’altruismo e su una visione di lungo periodo, favorisce l’adozione di strumenti di controllo sociale e di clan, limitando la necessità di strumenti manageriali formali, anche in grandi imprese complesse. Questo spiega la capacità di molte imprese familiari, apparentemente poco manageriali, di competere con successo con imprese non familiari molto più strutturate e formalizzate. Non esiste, poi, un’unica modalità di managerializzazione e professionalizzazione in quanto, come suggerisce la teoria della contingenza, l’eterogeneità dell’universo delle imprese familiari richiede di adottare un insieme di strumenti differenti, coerenti con lo specifico contesto e caratterizzati da una combinazione di diversi meccanismi, sia formali, che informali. Infine, le imprese familiari sono organizzazioni più complesse rispetto alle imprese non familiari, a causa della presenza e del ruolo della famiglia. Questo richiede, anche quando ci si occupa di problematiche dell’azienda, di considerare sempre il contesto della famiglia. Le determinanti della managerializzazione e della professionalizzazione non sono quindi solamente le classiche variabili proposte dalla letteratura, quali la complessità dell’azienda e del contesto esterno, ma anche le caratteristiche della famiglia. A sua volta, la famiglia può ricorrere a strumenti tipicamente aziendali, quali i sistemi di valutazione delle performance o la pianificazione strategica, per gestire alcune sue criticità, come il passaggio generazionale o possibili comportamenti opportunistici dei famigliari coinvolti in ruoli manageriali.

KW - managerializzazione

KW - professionalizzazione

KW - imprese familiari

KW - managerializzazione

KW - professionalizzazione

KW - imprese familiari

UR - https://iris.uniupo.it/handle/11579/200542

M3 - Contributo in volume (Capitolo o Saggio)

SN - 978-88-3613-497-7

SP - 159

EP - 170

BT - Contaminazioni. Omaggio scientifico e affettivo a Gian Carlo Avanzi

PB - Edizioni dell’Orso

ER -

La managerializzazione e la professionalizzazione delle imprese familiari

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Keywords

UN SDGs

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